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한국건설사업관리역사 시리즈 18 : 공항철도 사업관리적용

□ 공항철도 설립

공항철도계획이 1992년 재정사업으로의 이루어진 후, 1994년 민자사업으로 바뀌고, 1997년 민자유치사업으로 지정됨으로써 현대건설은 공항철도 민자사업단을 결성하였다. 1998년 11월 현대건설 사업관리부는 사업관리도입안을 작성하고 민자사업단은 이를 기초로 정부에 사업계회서를 제출하여 승인받았다. 이에 민자사업단은 공항철도 SPC를 설립하여 2001년 3월 철도청과 실시협약을 체결하였다. 실시협약에 의하면, 사업 구간은 1, 2단계로 나누고 총 노선연장 61.5KM· 정거장 10개소· 차량기지 1개소· 도심터미널 1개소 등이었다. 사업기간은 건설기간과 운영기간이 30년이고, 총사업비는 27,885억이고 총투자비는 46,354억원이었다. 최초출자자는 현대건설 27%등 11개 회사였다. 여기서 아이러니한 것은 실시협약을 전후하여, 현대건설은 경영부실로 부도가 났고, 건설부 장관과 철도청장은 공교롭게도 같은 시기에 사임하였다. 이후 공항철도 민자사업단은 공항철도(주)와 건설사업단으로 분리되었다.

□ PM조직의 변화

사업관리부는 공항철도의 사업관리조직을 기획하던 중 외국사 가운데 DMJM이 최초로 PM제안을 해왔고, HARRIS 부사장이 사장단 회의에서 브리핑하였다. 1998년 6월 DMJM은 공항철도 SPC와 통합사업관리단(이하 IPMO)을 구분하고 IPMO조직을 PC, 금융관리, 예산관리. 계약구매관리, 사업지원, 설계관리, 건설관리, 시운전, 환경관리, 안전관리, 품질경영, 해상기술지원 등 12개 분야로 나누고, 사업관리부와 J/V한다는 전제하에 총 투입인원 1,551M/M를 기준하여 용역비 44,966천불로 현대에 제안서를 제출하고 사업관리부와 MOU를 체결하였다.

하지만 IMF 와중에 벡텔이 수십억달러의 사업금융을 하겠다고 정부에 제안을 해와서 공항철도의 PM주관사는 DMJM에서 벡텔로 바뀌었다. 벡텔사가 1999년 4월 한국정부와 MOU체결 시 벡텔은 IPMO의 주계약자로 PM을 담당하고 사업관리부는 국내PM분을 담당하는 것으로 하여 PM계약을 하였다. 이에 따라 벡텔은 2001년 3월 국내PM분를 1차와 2차로 나누어 투입하는 것으로 공항철도와 계약하였다. 1차분은 3,300M/M 용역금액 200억원으로 하고 2차분은 5,623M/M 용역금액 340억원으로 하여 총 8923M/M 총용역금액 540억으로 계약을 체결하였다. 2001년 9월 벡텔은 자 해외PM분으로 사업관리, 품질관리, 설계관리, 설계관리, 공사관리, 계약관리, 시운전, 인사관리, 지원관리, 비상주인력 등 총 2,212M/M로 용역금액 70,200천불을 요구하였다.

□ 사업관리 요원투입

공항철도는 사업의 정상화와 실시계획작성을 위하여 2000년 8월 1차적으로 벡텔인원 26명과 사업관리부 53명의 투입을 요청하여 사업관리부는 PM요원 15명을 선발하여 공항철도에 파견하였다. 하지만 벡텔이 약속한 사업금융이행을 안 하자, 주주인 시공사들은 턴키로 전환해야 한다고 강력한 주장을 펴면서 각사의 지분에 따라 임직원을 공항철도로 파견 배치하는 것으로 결의하여 정부가 승인한 사업관리체계를 무너뜨렸다. 게다가 공항철도 B임원은 PM을 감리와 동일하다 하여 사업관리부는 PM을 직접 수행할 수 없다고 억지 논리를 펴면서 사업관리단을 공항철도에 흡수 통합하여 통합사업관리체계로 변환시켰다. 이로써 국내PM으로 파견된 유능한 사업관리 재원들은 현대건설에서 본인의사와 관계없이 강제로 공항철도로 소속이 바뀌는 날벼락을 맞았다.

2001년 7월 공항철도의 사장으로 건교부 출신 A씨가 부임하였다. 그는 공항철도를 운영하려면 서울시와 철도청 공무원의 투입이 긴요하다며 철도청에 공항철도조직운영방안을 제시하였다. 이 방안에는 피크시 월 인원투입계획을 SPC 58명, 국내PM 140명, 해외PM 23명 등 총 221명으로 운영하되 국내 PM중 서울시 32명, 철도청 7명 등 총 39명의 공무원파견으로 충당하는 것이었다. A사장은 이를 위해 11월 청와대와 서울시에 수차례 공무원파견을 제안하고, 최종적으로 2002년 2월 철도청을 방문하여 협의하였고, 청와대에선 바람직한 제안이라 긍정적인 답변을 얻었으나, 공무원들의 반응은 매우 부정적이어서 결국 이 계획은 수포로 돌아갔다.

□ 사업관리성 비용

공항철도의 사업관리성 비용은 해외PM비와 국내PM비와 감리비 등으로 나누어졌다. 1999년 3월 정부에 사업계획서 제출 시 해외PM(벡텔분)은 2199억원(183백만불) 국내PM비는 971억원 총 3170억원이었고, 2001년 3월 정부승인은 해외PM은 978억원(8150만불) 국내PM은 540억원 총 1518억원이었다. 2001년 5월 벡텔은 해외PM 2015억(168백만불)과 국내 PM비 540억원 총 2555억원으로 제안하였다.

A사장은 공항철도의 조직을 재정립하겠다며 복심 2명을 데려와 기존 조직을 변화시키려 하였고, 그 일환으로 벡텔용역비가 너무 높게 책정되었다고 주장하여 외부에 자문용역을 주었다. 자문회사의 용역결과물을 벡텔측에 제시하여 투입인원에 대한 조정 협상을 요구하여 벡델 단장 엔더슨과 본인은 협상대표로 하여 지루한 13차례 협상이 이어졌었다. 최종적으로 벡텔과 상주인원 934M/M 비상주 30M/M 총 964M/M로 하고 용역금액은 39,673,992US$로 합의하였다. 벡텔 용역비 삭감안을 보고받은 정부 상부는 공항철도에 무언의 압력을 가하였고 협상대표였던 본인에게 영향을 미쳐 사직절차도 없이 공항철도를 관두게 되었다. 상식적으로 애국을 하였으나 정치적 판단은 달라 A사장도 얼마 안 되어서 관두게 되었다. 참고로 감리비용은 사업계획서상 1491억이고 정부승인금액은 2670억이었다.

□ 사업수행체계 구축

공항철도 사업수행에 있어서 체계구축이 가장 중요하여 많은 시스템을 정비하였는데 이중 주요 시스템구축은 아래와 같다. 첫째, 공항철도에 적합한 수행조직을 구축하였다. 출자자인 철도청· 대주단· 주주회원사, 사업시행사인 공항철도· IPMO 등 5개 그룹으로 나누었고 예하조직으로 감리단과 건설단으로 나누어져 수행되도록 구축하였다. 둘째, 이라크 고속철도와 소련철도의 기획 경험을 바탕으로 공항철도사업의 제반 설비와 시스템 등을 고려하고, 사업기획부터 운영에 이르기까지 생애주기 전단계를 고려하여 통합사업관리조직의 특성을 반영한 분류체계를 구축하여 관리 가능한 단위작업 중심으로 업무를 분류하였다. 셋째, 사업번호체계는 철도건설의 특성을 고려한 업무분류체계와 특성을 반영하고, 운영단계에서의 유지보수에 필요한 정보를 체계적으로 제공할 수 있도록 하고, 모든 사업참여자가 공통적으로 사용될 수 있는 코드체계를 개발하였다. 넷째, 사업관리절차서는 사업의 제반 특성 및 현실여건을 반영하고, 공항철도㈜의 품질경영체계에 따라 보완 및 개정 수행업무 흐름의 간소화 추구하고, 사업관리정보시스템과 연계를 고려하여 구축하였다. 다섯째, 사업조직 간의 업무협조시간 단축, 문서 간소화에 따른 비용 절감, 현장의 Paperless화, 공사실적자료의 DB화를 통한 기술력 제고, 공정/공사비 연계를 통한 종합적 정보를 제공토록 통합사업관리정보시스템을 구축하였다.

□ 결언

소련철도 팀장시절 정주영회장이 조용히 창가로 불러 지시한 “현대철도주식회사”를 설립하지 못했던 아픈 추억이 있었기에, 공항철도만큼은 세계적인 “공항철도 EPCM회사”로 도약했으면 하는 나의 기대는 공항철도를 떠나게 함으로써 그 꿈은 물거품으로 돌아갔다. 27년간 열정적인 족적을 남겼던 현대와의 인연은 막을 내렸다. 아직도 못 잊는 우화는 “공항철도를 인천공항철도라고 우겼던 임원”, ”본사를 양재로 하자고 했던 임원” “공명심이 과했던 임원” 등이었다. 몇 년 뒤 공항철도의 사장공모가 있어 명예회복차 지원도 했지만 녹녹치 않았다.

민자사업을 수행하면서 남기고 싶은 것은

1. SPC조직은 주주인 시공사 출신으로 대개 구성됨으로써 현장소장이 SPC를 좌지우지하는 기현상이 발생하여 사업을 부실화하는 요인이 되었다. 대형 민자사업의 수행조직은 SPC와 시공사가 엄격히 분리운영되어야 한다.


2. 대부분 민자사업의 임원들은 낙하산이라 문제가 많았다, 앞으로는 SPC 사장과 경영진은 정부나 주주인 시공사 출신이 임명되어선 안 되며, 공개채용이나 내부 임직원 중에서 공정한 심사에 의해 선출되어야 한다.


3. SPC의 특정 임원이 장기간 근무함으로서 조직을 경직화 시키는 경우가 많았다. 이를 방지하기 위해, 임원의 근무기간을 정관에 기재되되어야 한다.

4. 해당 프로젝트 경험이 전무하거나 미약한 임원들이 많아 사업수행에 많은 시행착오가 있었던 점을 고려하면, 해당 프로젝트의 경험과 사업관리 지식이 있는 인사로 선출되어야 한다.